关键词：螺杆压缩机 产业链 价值链增值 企业战略思维
引言
产业链是一个包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念。每个企业都处在产业链中的某一环节，和其它企业间存在着上下游关系。当然在整个产业或行业中上下游关系是相对的，一个企业相对于另一个企业可能是上游输出产品或服务环节，相对于其供应商又是产业链中的下游环节。一个企业要赢得和维持竞争优势取决于其战略思维模式、价值链增值模式、企业生产经营模式等。
螺杆压缩机价值链构成
在螺杆压缩机整个产业链上根据螺杆压缩机的构成特点可分冷却润滑系统、系统控制部分、主机、动力驱动部分。作为整个产业链上的每个节点，对整个产业的影响都会有所不同。
就冷却润滑系统而言，润滑油润滑轴承，在螺杆与机体之间提供足够的密封，移去压缩过程中的热量，冲去压缩机中的微粒杂质，从而保护系统免于腐蚀。由于螺杆压缩机一般是气体和冷却润滑液混合来实现冷却、密封作用，当主机结构一定的情况下，冷却液整个空气的压缩循环过程中要消耗机器部分功耗，因此如何开发出环保且适合螺杆压缩机工况，减少机油乳化概率，提高机器效率的润滑油成为该领域的竞争点。目前各大润滑油企业针对主机客户的要求纷纷推出自己研制的合成压缩机润滑油。 系统控制部分和动力驱动部分已经成为一些企业节能的突破口，变频空压机的诞生正是基于这个部分的考虑。在压缩机的组成部分，各类阀占整体成本的很大比例，随着国产阀制造技术的日益成熟，阀类的竞争已经进入一个新的阶段，国外产品势必加快产品的本土化，以降低产品的成本构成。
主机部分在于整机的效率提高，一般会集中在新型线的开发，吸排气口的合理布局，结构的和合理设计，轴承的合理配置等。这些恰恰是整个产业链里最为核心的部分，也是企业竞争的核心武器。这个阶段企业可以按照产品的生命周期开展产品开发设计工作，导入期：作为“研发一代”的产品，企业应该缩短开发周期，迅速推出自己的产品，整合企业的内部资源，大力协同“增长业务”的工作，给予高度重视。成长、成熟期：这个阶段产品已经定型，随着产品的大量投放市场，市场回报率较高，此时的业务是企业发展的“核心业务”，但产品经过一定周期的使用，会陆续出现各种问题，因此企业应该组织相关的人员进行改进优化工作，并对频繁出现的问题进行小组攻关。衰退期：此时市场供大于求、生产过剩，企业应该尽早脱身，不要投入太多的人力，避免企业资源的浪费。
综上所述：企业应该对现在的所有产品进行统计，并根据市场情况进行上述方式的分类，然后制定相应的开发、销售策略。对于有潜力的“增长业务”给予大力扶持，对于“核心业务”全力以赴，对于没落期的产品该砍则砍。同时根据产品的周期对设计人员进行相应分配，做到“构思一代”“研发一代”“生产一代”每代都有合理的人员配置，使企业设计工作进入良性循环轨道。
价值链增值
企业无论在运营、生产、营销、企业文化、核心价值观、质量、市场、核心技术、产品等方面如何战略定位很重要，从发展的角度最终如何战略定位就是要保证价值最大化。如何保证价值链增值成为企业发展的持续动力。
无论处于产业链的哪一段，企业都要面对上游采购端、中间加工制造端、下游销售服务端。信息时代，信息便也有了价值，信息的掌握程度是影响企业发展的因素之一，对于整个行业发展态势、材料采购成本、产品销售价格等信息的掌握会极大影响企业的利润空间。为此在上游采购端企业要广开渠道，采取灵活多变的策略才能有效控制产品的成本。另外，现代企业发展的趋势是一起成长，共同抵御风险。国外大企业在供应商管理方面的成熟做法给了我们很好的示范：他们在选择供应商的时候，首先评估供应商质量和管理水平，确认选择了供应商后，他们会和供应商一起逐条分析技术协议的关键项点，做失效模式分析，根据自己的经验把每一个环节可能遇到的问题事先识别出来， 然后双方协商预防措施规避失效的风险，并对供应商的质量控制提出明确要求，这样可以避免过程监管成本过高。他们还会周期性的对供应商进行审核，把供应商成长和企业自身成长有效的关联起来，这样双方共同抵御风险的能力就会大大加强。
一些大螺杆压缩机企业会把自己的产品和上游供应商有效关联起来，基于产品本身的特征和需求进行外购、外协件的差异性设计，例如：轴承、电机、阀类非标设计，润滑油的特殊配置等。这样在产品销售过程中把产品的价值链进行延伸，有效控制相对于主机而言的配件市场，针对顾客而言，关联性越强，依赖性就会越强。现代企业都在讲零库存，其实零库存只不过将库存的压力转移到供应商端而已，像一些大公司方圆几里的范围都是供应商，这些供应商联盟，为企业产品的准时交出提供了保障，同时释放了企业的库存成本压力。
中间加工制造端流程控制是提高该段竞争力的有效途径，对于加快生产周期、提高生产效率会起很大作用。在中间加工制造端，国内企业还是传统串联思维，根据产品工艺需要，组建机加工、热处理、铸造、锻造、组装等车间，加大了工时、运输成本、产品运输过程的质量风险等。转换思维，我们会得出不同结论，如果采用并联式布局，效果会大大改观：把其中某些非核心业务外包会大大降低固定成本的投入，有效缓解现金流的压力，一定量的资金采用并联布局方式，可能会比串联方式提高1倍的产能，同时销售收入也会相应提高。这也是一些跨国企业没有自己加工工厂的原因，他们只负责产品研发、质量标准控制、销售渠道布局、品牌开发等。
销售链：产品同质化越来越严重的今天，现代企业的销售已不拘于传统的4C【即消费者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。】理论，而是转向建立顾客忠诚为目标的4R理论【即关联（Relativity）、反应（Reaction）、关系（Relation）和回报（Retribution）】。如何根据市场竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客互动与双赢，拓宽销售渠道，产品、营销、售后差异化策略已经成为大家的追求。企业不仅要积极地适应顾客的需求，而且主动地创造需求，把企业与客户联系在一起，形成竞争优势。
在销售链环节中，市场细分、产品定位、销售策略是很重要的。市场按照地域、行业、功能、顾客等细分之后，相应的产品定位、销售策略就针对性去制定，否则会造成销售成本的增加，顾客的流失。
企业的战略思维
现代企业发展，一般需要在战略层面进行有效评估，从四个维度进行考核：战略能力、客户价值、财务指标、流程能力。现代企业的竞争，往往取决于战略层面的竞争，战略定位的成败与否直接决定企业能够走多远。企业战略思维的准确定位是确保产品生产、质量控制、顾客管理、市场销售的前提，否则企业会在竞争中渐行渐弱。
其实考核一个企业战略能力，首先要评估其价值增值的能力。像一家国外公司的战略定位就是价值增值，他们不会把固定资本投入到回报周期长的项目，他们的办公用品甚至都是租的，这样，他们的资本效益会更高。所以说价值增值是一个企业要明确的方向和重点，方向容易明确。挖掘出其有形和潜在增值能力是一个难点，有位教授曾经讲过，现在活塞压缩机利润相当低，有家企业明确把价值增值放在后处理系统上，压缩机作为赠品免费送给用户，这样的竞争模式和营销策略可以给我们很好的启示。
现代企业发展经历了4个阶段，经济杠杆、客户为中心、流程再造、价值链增值，其中价值链增值作为一个最高阶段，更加重视供应商，因为供应商能够带来增值。价值增值是基于企业战略评估的结果，是通过流程改造来保证的。剔除不必要的流程，是价值链增值直接而有效的途径， 如一家世界级公司在这方面给了我们很好的范例，他们把热处理作为工序一部分直接嵌入到整条生产线中，极大改进了流程控制的有效性。
哑铃式管理
在对螺杆压缩机产业链、价值链增值、企业的战略思维讨论了之后，企业便进入具体操作环节，这里就以目前常用的哑铃管理模式做另类解析。所谓哑铃模式就是指两头大中间小，两头中的一头为产品研发，另一头为销售，中间则为生产。就哑铃本身的制造工艺而言可以通过车削和锻造来完成，我们就这两种工艺的特点进行讨论，是一个很有趣的比对。
车削加工的特点是通过360度旋转去除多余的材料，此法在加工成型上易于控制、简便、快捷，但浪费材料，内部组织得不到改善。一些企业选择的360度考核、末尾淘汰法的绩效考核法便是此种方法的体现。
此法在哑铃式管理中对于成型产品，产品结构变化不大的产品生产过程中有它的优势。当市场需求稳定，产品结构变化不大，工艺比较成熟时，哑铃式管理强调市场的份额占有率、产品成本的降低，在人力资本方面要求精干高效，提高单位人均产出十分必要，市场方面对人的要求较高，在生产方面更加强调操作工种的熟练程度。通过360度考核、末尾淘汰法较容易形成一种竞争的氛围，提升企业的业绩。另一方面，通过考核而转岗或解雇员工，加大培训或解雇成本，当生产规模扩大时招入新员工，又会加大培训成本。
实际上一个完整的绩效管理流程，该流程至少要有五个步骤，而且都比考核重要。评估、培训和改进是贯穿整个绩效管理的重要手段，绩效考核结果是绩效管理流程的派生结果，即只是结果而不是可控制的过程。
在强调绩效考核的同时，流程再造管理也十分重要，剔除大量不增值业务、繁冗低效流程，控制成本增加，提升内部组织的致密性十分紧要，这个过程要借用外力，强化细节、质量、流程等方面的管理。
锻造加工的特点是通过锻打使中间部分的材料延展而形成哑铃，此法特点是产品内部组织致密、均匀，但表面粗糙度较高。一些企业组织扁平化、生产规模最大化的管理方法便是取自此法。
当企业规模一定的情况下，市场的增长要求生产环节的产能能够匹配，此时要求生产部门均衡生产，避免因某一环节而影响全局的情况出现。均衡生产要解决的问题是关键工序与一般工序间的匹配，及全员的操作情况，是否组织起来倒班生产十分关键。因此在员工的培养上要求一人多能，不能出现木桶理论的短板。此法在不断开发出适应市场需要的新产品，不断将产品铺向市场，使消费者接受产品成长期应用较为理想。
企业扁平化管理的本身要求战略可执行性，执行的有效性和时效性。分散式布局的特点可以进行权变范围的组合性，利于项目式管理的发挥，但是一人多头的弊端是要避免的，否则会加大因协调而损失的机会成本。
另外哑铃式管理的信息反馈十分重要，市场产品研发生产加工、市场闭环管理十分重要，避免因信息孤岛出现的环节断裂影响大局。在狠抓产品、市场的时候，生产环节的承载能力也必须予以充分重视，否则会发生整个链条断裂的现象。
每一次经济危机的出现，企业间都将面临一次大的洗牌，企业的使命、战略定位会决定企业是否可以很好的发展。资源日趋紧缺的今天，螺杆压缩机产业链上的每个企业的使命定位必须将社会责任纳入自己整个经营体系中来。结合产业政策，走节能、环保之路，企业才能打造自己的核心竞争力，走上可持续发展之路。
作者简介
宋占明 男 1978年生人 汉族。中南大学本科毕业，工程师，现在北京南口轨道交通机械有限责任公司从事空压机研发工作。
